De genetica van leiderschap verdiept-3

Bij de derde visie kracht gaat het in essentie om het ‘ik’ van de leider, en dan met name hoe dat ‘ik’ met beschikbare informatie om gaat. Ook hier zijn weer twee mogelijkheden.

In de eerste plaats is het mogelijk dat het ik zich met name baseert op impliciete kennis (‘tacit knowledge’), simpel gezegd: “Weten dat . . .” Dit soort kennis is wat elk mens uniek maakt. Dit type kennis is gebaseerd op ervaring, gevoelens, en derhalve uniek voor elk persoon. Daardoor vormt deze kennis ook een ‘machtsbron’, immers, je hebt iets wat niemand anders heeft...

Het kan ook zo zijn dat het “ik” een voorkeur heeft voor het gebruiken van expliciete kennis, ook weer simpel gezegd: “Weten hoe . . .” Dit type kennis wordt normaal gesproken niet als een machtsbron beschouwd, simpelweg omdat iedereen over deze kennis kan beschikken, en het juist gaat om de operationalisering van de kennis. Simpel gezegd wat kun je met die kennis doen, hoe kun je het toepassen. Daarvoor is weer impliciete kennis nodig.

Voor het ontstaan van nieuwe kennis, inzichten is altijd een mens nodig die hetzij expliciete, hetzij impliciete kennis combineert waardoor nieuwe inzichten, toepassingen kunnen ontstaan. Overigens gebruikt elk mens beide typen kennis voortdurend en door elkaar heen. Wat in de context hier belangrijk is, is waar het meeste de nadruk op ligt in het dagelijks handelen. Welk type kennis geeft het ‘ik’ de voorkeur aan bij een spontane keuze, als het ‘ik’ op zoek is naar te gebruiken informatie?

De genetica van leiderschap verdiept-2

De tweede visie kracht die besproken wordt, is de link die gelegd wordt vanuit het 'ik' naar de de attitude. Hiermee wordt bedoeld de perceptie die het 'ik' heeft van de manier waarop leiderschap het best 'uitgevoerd' kan worden. Deze attitude heeft twee verschijningsvormen.

In de eerste plaats kan het 'ik' bij voorkeur controle over elke situatie willen hebben, in z'n meest extreme vorm een bijna neurotische hang naar beheersing. Dit type leider vindt alle afwijkingen van het oorspronkelijke plan op z'n zachtst gezegd storend. Sterker nog, dit type leider wil bij alles wat gebeurt een 'vinger in de pap' hebben, niets mag 'achter zijn/haar rug om' gebeuren. Als er dus iets gebeurt waarvan hij/zij niet op de hoogte was, is dat verontrustend voor de leider. Deze leider opereert bij voorkeur in een omgeving met een hoge mate van voorspelbaarheid.

De andere mogelijkheid is die waarbij het 'ik' vindt dat het beter is om flexibel met leiderschap om te gaan. Dat impliceert dat dit type leider voortdurend bereid is de koers bij te stellen als de omstandigheden daar om zouden vragen. Deze leider voelt zich veel meer thuis in een dynamische omgeving.

De genetica van leiderschap verdiept-1

De eerste visie kracht die hier onder de loep genomen wordt, is het verband tussen het 'ik' en de perceptie van de omgeving. Het 'ik' kan ruwweg op twee manieren tegen de omgeving aan kijken. Ofwel heeft het 'ik' een sterke voorkeur voor orde, oftewel geordend zijn van de omgeving. Dat impliceert in dit geval dat de omgeving in sterke mate transparant en toetsbaar gereguleerd dient te zijn.

De andere mogelijkheid is dat het 'ik' de voorkeur geeft aan chaos. Vanzelfsprekend is het zo dat chaos op zich niet bestaat, het gaat slechts om een door anderen (nog) niet herkende orde. Het 'ik' van de tweede categorie is dan in staat om een orde te zien, die anderen (nog) niet zien. Feitelijk creëert deze categorie leiders een eigen ordening, die als ze er eenmaal is voor anderen tot een einde aan de chaos, dus orde leidt. . .

De 'genetica' van leiderschap.

Als leiderschap inderdaad zoveel verschillende verschijningsvormen kent, dan kan het uiterst boeiend zijn om er achter te komen waar die verschillende verschijningsvormen hun grondslag in vinden. Nog boeiender zou het zijn als die grondslag(-en) een verklaring zou kunnen geven waarom een leider in bepaalde situaties, contexten effectief is en in andere weer niet . . .

Een paar voorbeelden:

• Een 'huisvrouw' die een (groot) gezin draaiende houdt, heeft zeker leiderschapskwaliteiten, maar of ze daarmee ook effectief de CEO van een beursgenoteerde onderneming zou kunnen vervangen, is maar zeer de vraag. Overigens geldt omgekeerd waarschijnlijk precies hetzelfde. . .
• Een effectieve manager van een afdeling binnen een MKB-onderneming, zou wel eens de grootst mogelijke moeite kunnen hebben om een expeditie naar een onbekend gebied te leiden.
• Een succesvolle ondernemer zal waarschijnlijk niet heel goed in staat zijn om de rol van Minister-President op zich te nemen.
• De zeer gewaardeerde commissaris van een groot aantal ondernemingen in diverse sectoren van het bedrijfsleven zou wel een 'jammerlijk' kunnen falen als hij opeens gevraagd wordt om een afdeling binnen een van die ondernemingen feitelijk te managen.

Dit is slechts een kleine greep uit een aantal voorbeelden die in het dagelijkse taalgebruik allemaal onder de noemer 'leiderschap' worden geschaard. Het is duidelijk dat deze verschijningsvormen van leiderschap, als ze kennelijk effectief zijn in verschillende situaties toch niet goed onderling uitwisselbaar zijn.

Op zoek naar de genetische (of anatomische) kenmerken van al deze vormen van leiderschap wordt al snel duidelijk dat in ieder geval twee zaken daarbij een rol spelen. In de eerste plaats is dat de Visie die ten grondslag ligt aan het leiderschap. Anderzijds gaat het om het Proces waarmee het leiderschap wordt uitgevoerd.

Met Visie wordt hier bedoeld de benadering van, het perspectief op een drietal factoren:

• Omgeving
• Object
• Zelf

Proces heeft in deze context betrekking op:

• Aanpak, handelswijze
• Manier van zingeving
• Betekenisgeving

Een wereld zonder leiderschap . . .

Leiderschap vind je in heel veel verschillende omgevingen en situaties terug, en niet altijd even effectief. . .

Voordat je je af kunt vragen wat leiderschap in al die verschillende vormen eigenlijk is, of zou moeten zijn, zou het best interessant kunnen zijn om je eens een wereld zonder leiderschap voor te stellen. . .

Doe je ogen eens dicht, en visualiseer die wereld. . .

. . .Hoe zou onze wereld er uit zien als 'Leiderschap' niet bestond. . .?

Leiderschap

Over leiderschap en/of het besturen van organisaties is al heel veel gezegd en geschreven. Waarom dan toch deze blog? Juist omdat een combinatie van een aantal zaken niet terug te vinden is:
• Welke wijze van leiderschap heeft in welke situatie het meeste effect op de besturing van de organisatie? Is hier überhaupt sprake van verschillende situaties die om verschillende stijlen van leiderschap vragen, waar het gaat om besturing (zie bijvoorbeeld ook ‘situationeel leiderschap’; maar daar gaat het specifiek om leiding geven aan mensen)
• Valt er preventief en/of curatief iets te zeggen over de effectiviteit van leiderschap ten aanzien van besturingssituaties in organisaties/systemen?
• Is het mogelijk om een onderscheid te maken tussen enerzijds het functionele/instrumentele aspect van leiderschap en anderzijds het interactie perspectief?
• Is het mogelijk in het verlengde van voorgaand perspectief leiderschap te analyseren naar de samenstellende 'krachten', en kan dat inzicht leiden tot een effectiever (ten aan zien van besturen) omgaan met leiderschap?
• Hoe kan de energie die in leiderschap gestoken wordt op de meest effectieve manier bijdragen aan het realiseren van de daarmee beoogde doelen?
• .....