Vervagend normbesef bij jonge managers?

Gisteren was het de hele dag te horen op de diverse radiozenders: volgens onderzoek van KPMG zouden jonge managers steeds minder verantwoordelijk zijn, grote risico’s nemen, en alleen gefocusseerd op hun eigen carrière, waardoor het hoog tijd zou zijn dat HBO- en universitaire opleidingen meer aandacht voor normen/ethiek ontwikkelen bij aanstaande managers...

Centrale vraag is of het gesuggereerde oorzakelijke verband tussen opleiding en ethisch gedrag binnen de organisatie wel de juiste focus op het gesignaleerde probleem biedt. Door anders naar de mogelijke oorzaken van het vervagende normbesef te kijken, blijkt het nog niet zo vanzelfsprekend te zijn dat die oorzaak in tekort schietende opleidingen zou liggen. Hierna zal ik vanuit een drietal perspectieven laten zien hoe een ander perspectief leidt tot andere bevindingen.

De eerste vraag die we ons kunnen stellen: Is het niet zo dat jonge managers uiterst ontvankelijk zijn voor de normen/cultuur waarmee ze in de organisatie waar ze gaan werken worden geconfronteerd? Het conformeren aan normen die al dan niet expliciet gelden binnen de organisatie waar je werkt zal er toe bijdragen dat een jonge manager snel(ler) carrière kan maken. En maatschappelijk gezien is een ‘glanzende’ carrière nog steeds niet verwerpelijk. Een mogelijk andere oorzaak dan de opleiding van de jonge manager, zou dus in de organisatiecultuur kunnen liggen, en het lijkt op z’n zachtst gezegd onwaarschijnlijk dat de jonge manager de aangewezen persoon is om die cultuur te veranderen.

Dat brengt ons direct bij de tweede vraag. Kopieert het jonge management niet gewoon het zittende management? Toont het huidige (senior) management niet juist zelf gebrek aan verantwoordelijkheid, en zijn zij niet juist bereid (te) grote risico’s te nemen. Juist dit gedrag is reeds door velen aangewezen als een van de grote oorzaken achter de huidige crisis. Overigens, zoals KPMG ook zelf op de website stelt, diezelfde crisis zou er wel eens toe kunnen leiden dat men nu probeert weer meer verantwoordelijkheid te kweken, en minder risico’s te nemen. Dit zou kunnen impliceren dat expliciet voorbeeldgedrag van (senior) management ten aanzien van risico’s en verantwoordelijkheden erg belangrijk is voor de ontwikkeling van normbesef bij jonge managers.

Deze eerste twee vragen zouden tot de voorzichtige conclusie kunnen leiden dat het zittende management zich kennelijk onvoldoende in staat acht de nieuwe managers de normen die kennelijk door het zittende management wenselijk worden geacht, bij te brengen. Wellicht zit hier een breder maatschappelijk issue achter, namelijk aandeelhouderswaarde als stuurmiddel?

De derde vraag ziet vervolgens op het relatief makkelijk te objectiveren begrip aandeelhouderswaarde. Het mag als bekend worden verondersteld dat sturen op aandeelhouderswaarde binnen ondernemingen al snel kan leiden tot risicovol, korte termijn gericht gedrag. Tegelijkertijd, bij gebrek aan beter, en door gewenning, gekoppeld aan de ogenschijnlijke objectiviteit is dit nog steeds het kompas waar veel organisaties op sturen. Dit leidt er op zich dan weer toe dat beoordelings- en vaak gekoppeld beloningssystemen gebaseerd zijn op maximalisatie van de aandeelhouderswaarde. Hierdoor bevestigen deze systemen weer dat risicovol en onverantwoord gedrag op individueel niveau acceptabel, of misschien zelfs wel gewenst is. Hoeveel organisaties hebben de beloning van jonge managers feitelijk al losgekoppeld van hun (financiële) performance?

Kortom, ogenschijnlijk risicovol en onverantwoord gedrag was tot voor kort zowel breed maatschappelijk, als binnen organisaties, als op individueel niveau de norm. Enige nuancering is hier op z’n plaats, het gaat immers om de uitwassen van ondernemerschap binnen een kapitalistisch systeem, dat tegelijkertijd ook voor veel welvaart heeft gezorgd. Binnen organisaties worden de (inmiddels als ongewenst beschouwde uitwassen) door de bestaande cultuur, het zittende management en de nog niet aangepaste systemen nog steeds, in ieder geval impliciet, bevestigd. Met als gevolg dat de jonge manager bijna niets anders kan doen dan zich er aan onderwerpen, als hij ten minste wil ‘overleven’ en in de ogen van de maatschappij succesvol zijn.

Als we dit gedrag van jonge managers, wellicht gedreven door maatschappelijke impulsen, zouden willen veranderen, lijkt het effectiever om te beginnen bij de bestaande organisatiecultuur (lees: voorbeeldgedrag van het (senior) management) en het aanpassen van de systemen (lees: belonen van ethisch gedrag).

Het is goed dat gebaseerd op het KPMG-onderzoek deze discussie losgebarsten is, en organisaties nu gelegitimeerd op zoek kunnen gaan naar een nieuwe cultuur, en ondersteunende systemen om jonge aanwas van het management te indoctrineren met de nieuwe paradigma’s.

(zie ook het bericht op de KPMG-website: http://www.kpmg.nl/site.asp?id=2036&process_mode=mode_doc&doc_id=47287 )